| Summary: | Les grandes entreprises ont mis du temps avant de se tourner vers la qualité. Elles avaient toujours cru leurs clientèles captives. Les consommateurs en délaissant leurs produits les ont obligé à réviser leurs stratégies. C'est ainsi que, bien après les japonais, les grandes entreprises se sont intéressées à la gestion totale de la qualité.
Avec la mondialisation des marchés, les seules entreprises qui vont survivre sont celles qui vont produire des biens et des services de qualité à prix compétitif (Sérieyx, 1987; Périgord, 1987). Chose certaine; les petites et moyennes organisations (PMO) ne peuvent plus ignorer les ravages de la non-qualité dans leurs organisations. L'urgence du changement est d'autant plus grande pour ces dernières qu'elles sont beaucoup plus fragiles que les grandes entreprises face à l'instabilité des marchés.
Devant ces observations nous avons pensé que les principes de la qualité totale devaient s'adapter aux PMO. Mais les seuls modèles disponibles étaient conçus pour la grande entreprise. La problématique de la petite organisation est très différente et demande une approche en conséquence. À partir d'une revue de la documentation nous avons extrait les grands principes de la gestion totale de la qualité pour élaborer un modèle spécifique aux organisations de moindre envergure.
Cependant, en cours de recherche, nous avons dû faire le constat que si on voulait la réussite de la qualité totale dans une perspective de long terme, on devait en tout premier lieu gérer les valeurs organisationnelles. La gestion des valeurs part des forces de l'organisation pour pousser plus loin les concepts mis de l'avant par la qualité totale (Petitdemange, 1990; Gagné et Lefèvre, 1993). La qualité est maintenant définie par le consommateur externe. En connaissant les besoins conscients et inconscients de ce dernier (Band, 1991), l'entreprise peut ajouter de la valeur à la qualité que le client privilégie. Parallèlement à cette recherche continue de la satisfaction elle doit travailler à diminuer ses coûts pour augmenter la valeur de son produit. La concurrence est un autre facteur qui entre en ligne de compte: l'entreprise doit être en mesure d'évaluer régulièrement sa position par rapport à celle de ses compétiteurs. C'est en tenant compte de ces paramètres que nous avons conceptualisé un modèle de gestion des valeurs qui convient aux petites et moyennes organisations.
Par la suite nous sommes allée dans dix entreprises de production et de service de la région pour faire évaluer notre modèle et son processus d'application; nous avons procédé par l'envoi d'un questionnaire suivi d'une entrevue semi-directive. Malgré la taille restreinte de notre échantillon tout indique que notre modèle pourrait effectivement être applicable dans les PMO.
Notre travail nous permet de tirer les conclusion suivantes: la qualité est d'abord et avant tout la responsabilité de la direction puisque c'est elle qui fixe et qui contrôle les normes de qualité. Par ailleurs elle ne doit jamais perdre de vue que la satisfaction du client est la véritable raison d'être de l'entreprise. Pour que les travailleurs puissent participer activement à cette recherche de qualité et de satisfaction il faut les former régulièrement. Enfin notre économie turbulente requiert des organisations une flexibilité sans cesse croissante.*
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*Le lecteur notera que la forme masculine est utilisée à titre épicène pour alléger le texte.
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