| Summary: | Esta dissertação investiga o processo de educação e formação de adultos(as) quesão potenciais líderes/sucessores(as) de empresas familiares no Brasil, a partir da visão queessas pessoas têm acerca do próprio percurso. Especificamente, explora e analisa: asaprendizagens socializantes da infância, relacionando-as com as formas de ser e agir davida adulta; os percursos de educação formal; as narrativas de educação informal nocontexto profissional. Visa também desmaranhar a relação herdeiro(a) - família - empresa,no tocante à reprodução social e educação para a carreira que objetiva dar continuidade àliderança da família na empresa. Considerando que o desenvolvimento não ocorre apenasno escopo individual, buscou-se apoio em um corpo teórico interdisciplinar: da SociologiaEducacional, a teoria de Bourdieu sobre socialização e capital; da Educação, pesquisassobre educação de elites; da Psicologia, achados da orientação profissional e de carreira; eda Administração, estudos sobre empresas familiares. Os dados foram coletados a partir desete entrevistas semiestruturadas com herdeiros(as), potenciais líderes ou sucessores(as) deempresas familiares, que foram transcritas e codificadas. Utilizou-se uma abordagemqualitativa e interpretativa. Os resultados sugerem que, apesar da heterogeneidade entre asfamílias e firmas participantes, alguns pontos da educação/formação poderiam serindicadores de estratégias para a continuidade da família na liderança empresarial. Afamília exerce uma função socializante vital e vitalícia, ensinando/instruindo sobre aapropriação da herança (material e simbólica), e seleciona instituições deensino/experiências educativas que suportam, reforçam e legitimam o estilo de vida quepossuem/almejam para os(as) filhos(as). O gosto por aspectos de administração,financeiros e jurídicos e a decisão por trabalhar nessas áreas são inculcados nos(as)herdeiros(as), bem como a percepção da própria vontade e/ou necessidade de assumir aliderança da empresa. Ser da família pode garantir a entrada e o desenvolvimento naempresa, mas a percepção comum entre a família, as e os funcionários, e as e os acionistasdo(a) herdeiro(a) como líder ou sucessor(a) legítimo(a) depende de aspectos tangíveis (e.g.,qualificação) e intangíveis (e.g., relacionamentos interpessoais), sendo que esses últimosfrequentemente são ignorados em planejamentos sucessórios.
|
|---|
