| Summary: | Des recherches antérieures introduisent la coopétition comme stratégie d'innovation technologique dans le secteur high-tech. Jusqu'à présent, nous disposons de résultats contradictoires sur l'impact de la coopétition sur la capacité des entreprises à innover ou sur leurs positions de marché. Il est encore nécessaire d'envisager un questionnement sur au moins trois niveaux : les déterminants de la coopétition, la mise en œuvre et le management de la coopétition, les résultats de la coopétition. Comment la coopétition impacte l'innovation technologique des rivaux/partenaires? Cette question est déclinée en trois sous-questions : Qu'est-ce qui motive les entreprises à choisir la coopétition comme stratégie de R&D? Quelles formes de coopétition favorisent quels types d'innovation? Qu'est ce qui détermine les bénéfices des entreprises de la coopétition ? La première phase de recherche est de nature exploratoire où nous avons mené 15 entretiens semi-directifs. Ensuite, nous avons choisi, sur la base des résultats de la première phase, le projet 100GET comme cas d'étude. Ce projet est un projet de coopétition multiple où quatre grands concurrents européens sur le marché des solutions Ethernet ont collaboré ensemble pour développer la prochaine génération de la technologie Ethernet de 100 Gigabits. Nous avons effectué 27 entretiens semi-directifs. Nos résultats montrent que la coopétition aide les partenaires/rivaux à rendre leur technologie plus mature pour l'exploitation individuelle et l'utilisation dans leurs produits et services. Le degré de maturité de la technologie est composé de trois dimensions : une dimension marché, une dimension institutionnelle et une troisième au niveau de l'entreprise (technologique). Notre recherche montre que les différentes formes de coopétition peuvent être adaptées à différents types d'innovation. D'autre part, faire de la coopétition dyadique avec son rival « encastré » est approprié pour améliorer ou démontrer la faisabilité d'une technologie. Au niveau de l'impact de la coopétition, la recherche montre que, selon l'objectif de vitesse fixé par la firme, sa vitesse d'apprentissage dans le projet coopétitif et son choix de la stratégie de gestion de ses ressources, elle aura un impact sur la probabilité d'atteindre cet objectif. Nous avons proposé quatre modèles de la vitesse. Chacun d'entre eux est caractérisé par une vitesse, une stratégie de gestion des ressources et des coûts différents. Enfin, pour bénéficier des avantages de la coopétition, les entreprises doivent gérer efficacement les tensions liées à la coopétition. Ces tensions sont induites par la nature contradictoire de cette relation. === Previous research introduced coopetition a strategy for technological innovation in high-tech sector. Till now, we have contradictory results on the impact of coopetition on firms' capacity to innovate or market position. These results means that we still have to open the black box to understand: how coopetition impact technological innovation of rivals/partners? This research has to understand what motivates firms to choose coopetition as a strategy in R&D? What forms of coopetition favours which type of innovation? And what determine firms' benefits from coopetition? In this research, we will answer these latter questions. A research design is of two phases was conducted to answer our research questions. First phase is of exploratory nature where we conducted 15 semi-structured interviews. In the second phase we chose, based on the results of the first phase, the project 100GET as a case. This project is a multiple coopetition project where four major European competitors in the Ethernet solutions market collaborated together to develop the next generation of 100 Gigabit/s Ethernet technology. We conducted 27 semi-structured interviews. Our results show that coopetition helps rival/partners to render their technology more mature for individual exploitation and use in their product and services. The technology maturity degree is composed of: market, institutional and firm (technological) dimensions. Our research shows that different forms of coopetition could be suitable for different types of innovation, Doing multiple coopetition with unfamiliar rivals/partners' is suitable to achieve industry-wide (radical) innovation. On the other hand, doing dyadic coopetition with embedded rival/partners' is suitable to improve incrementally or to demonstrate the feasibility of a technology. At coopetition benefits side, we showed that according to firm's speed objective, firm's learning speed in coopetitive project and its choice of resource management strategy will impact its likelihood to achieve this objective. We proposed four speed patterns. Each of them is characterized by different speed, resource management strategy and costs. Finally, in order for firms to manage effectively tensions related to coopetition to ensure its benefit from coopetition, they have to manage tensions induced from the contradictory nature of this relationship. Different attentions at different organisational levels led to different results from coopetition.
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