| Summary: | AB Perstorps Persienn är ett mindre företag i solskyddsbranschen. Deras omsättning har ökat stadigt under flera år och de är nu nära en kapacitetsgräns. Informationssystemet som har funnits på företaget har varit ett lösbladssystem där ett lösblad med information cirkulerar genom hela verksamheten och dess processer. Detta examensarbete består av två, i tiden åtskiljda, delar. I sin helhet handlar det om verksamhetsutveckling på AB Perstorps Persienn. Den första delen är just en förundersökning för ett utvecklingsprojekt som involverar effektivisering och att upphandla ett nytt standardsystem till verksamheten. Den andra delen handlar om hur lärandet går till när det gäller att tillägna sig ett nytt system. Undersökningen för den andra delen är genomförd ca ett år efter avslutet på den första delen. Under denna tid har företaget i fråga hunnit med att upphandla och anpassa ett standardsystem. De har även hunnit använda systemet under en högsäsong. För att kunna genomföra den första delen har jag observerat verksamheten, både inifrån och utifrån. Jag har också genomfört korta intervjuer för att slutligen kunna bryta ned verksamheten i dess mindre beståndsdelar och processer. Detta för att kunna urskilja vilken del av verksamheten man skulle vinna mest på att förbättra snabbt. Med "vinna på" avser jag förbättra smidigheten mot verksamhetens mål "nöjd kund". För denna del av verksamheten har ytterligare processkartläggning genomförts och de problem som har uppmärksammats har analyserat. Slutligen har en rad åtgärder föreslagits, med fokus på att snabbt förbättra verksamhetens väg mot nöjda kunder. Undersökningen visade att de största problemen för tillfället ligger i tidsförluster i samband med informationslagringen. Genom att förändra kontorsmiljöns utseende samt utforma nya arbetsrutiner kan en viss del av dessa tidsförluster elimineras. Den största vinsten skulle dock ligga i ett nytt system för att hantera kundinformation och redovisning. De krav som ligger på ett sådant system skulle vara att det tvunget ska klara av att produkter med många variabler matas in. På grund av låg datorvana i verksamheten måste systemet även vara användarvänligt. Det måste även finnas rutiner som gör att inmatning i systemet bara behöver göras en gång och sedan lätt kan följa med i olika processer. Undersökningen i den andra delen har utförts genom intervjuer med sex av de elva användarna av det nya systemet. Användarna som valts ut har olika arbetsuppgifter och arbetsplatser. Intervjuerna har sedan analyserats med hjälp av teori som varit till stöd vid tolkningen av intervjuerna. Undersökningen visade att de flesta användarna hade en icke reflekterande inställning till systemet. För de flesta användarna motsvarade sättet att lära sig systemet deras allmänna inlärningssätt. Andra styrande orsaker till det valda inlärningssättet var tidsbrist samt utbildningsmaterialets utformning. Även tillgången till en lärare var avgörande, då det visade sig att användarna mycket heller frågade läraren än att de provade själva. === Vattenfall Nordic has identified a coming increase in demand on the recruitment of new employees the coming ten years due to the high rate of current employees going into retirement. As a step in improving the standard and function of the introductory process for each new employee, Vattenfall has suggested a need for standardization among their business units. This investigation was conducted to establish how such improvements could be achieved. This report consists of a theory-based part where relevant work from the field of pedagogical research is considered in the context of introducing employees in a new work environment. Following this a set of interviews were conducted with those in charge of induction procedure, and a larger e-mail survey was conducted with Vattenfall employees who recently went through the same introduction procedure. In conclusion, there is a notable opportunity to form common guidelines from Vattenfall Nordic's HR department, and also to improve and clearify the structure of the entire process. There is a need for an increased focus on the social relations of new employees, and structures for social support and guidance from more experienced co-workers as well as other newly recruited should be taken into consideration. Finally, to be able to uphold the quality and standard of the induction process, evaluation and feedback loops are essential. Follow-up evaluation should be made regularly not only to uphold dynamic improvement of the process but also to clearly emphasize to the employees that management makes the introduction to Vattenfall a high priority and that the opinion of new employees is a valued asset.
|
|---|
