| Summary: | Aim The aim of this study has been to inquire into how the Swedish Golf Federation can make their implementation organization more efficient. The intention with the essay has also been to conclude with a proposal for organization structure for the Swedish Golf Federation. The questions of issue have been: How does today’s implementation organization look like? At which level and within which areas do the interviewees consider that the major problems are found today? How do the interviewees consider that the implementation organization should look like? Method Through a strategic selection in cooperation with the assigner the Swedish Golf Federation 15 interviewees have been chosen. The data collection has been executed in form of semi structured interviews. Results Today’s organization for implementation consists of one central function in Golfens hus with approximately 75 salaried employees, 21 district federations and 485 clubs. The data has shown that Golfens hus has the responsibility for the implementation, but the district federations are in most cases involved in the process. The size of the districts varies from 5 to 69 member clubs and the membership fee from each member to the district federation varies between 5 and 24 Swedish crowns in the different districts. Because of that, the different district federations have very different resources and therefore widely varying conditions to run their activity in the district. This results in an inefficient implementation process and an inefficient communication through the organization. The mid level in the organization should instead consist of 7 to 9 equally sized regions with salaried employees which should serve as an efficient implementation- and communication-channel. Conclusions The Swedish Golf Federation should change the structure in the organization for implementation. It should create a number of bigger regions on mid level between Golfens hus and the clubs. This level which today consists of 21 district federations should assemble the resources into a smaller number of regions. These would get more economic resources to be able to run a more efficient activity and can serve as a better link between central- and local level. === Syfte och frågeställningar Syftet med denna uppsats har varit att undersöka hur Svenska Golfförbundet kan effektivisera sin genomförandeorganisation. Avsikten har också varit att uppsatsen ska utmynna i ett förslag till organisationsstruktur för Svenska Golfförbundet. Frågeställningarna har varit: Hur ser dagens organisation för genomförande ut? På vilken nivå och inom vilka områden anser intervjupersonerna att de största problemen finns idag? Hur anser intervjupersonerna att organisationen för genomförande bör se ut? Metod Genom ett strategiskt urval i samarbete med uppdragsgivaren Svenska Golfförbundet har 15 intervjupersoner valts ut. Datainsamlingen har skett i form av semistrukturerade intervjuer i uppsökande form. Resultat Dagens organisation för genomförande består av en central verksamhet i Golfens hus med cirka 75 anställda tjänstemän, 21 distriktsförbund och 485 klubbar. Datan har visat att Golfens hus har ansvar för genomförandet, men distriktsförbunden är oftast delaktiga i processen. Distriktens storlek pendlar från 5 till 69 medlemsklubbar och avgiften för varje medlem till sitt distriktsförbund varierar mellan 5 och 24 kronor i de olika distrikten. Detta leder till att de olika distriktsförbunden har väldigt olika stora resurser och därmed vitt skilda förutsättningar att driva verksamheten i sina distrikt. Detta resulterar i en ineffektiv genomförandeprocess och en ineffektiv kommunikation i organisationen. Mellannivån i organisationen bör istället bestå av 7-9 lika stora regioner med anställd personal som ska fungera som en effektiv kommunikations- och genomförandekanal. Slutsats Svenska Golfförbundet bör förändra strukturen i organisationen för genomförande. Det bör skapa ett antal större regioner på mellannivå mellan Golfens hus och klubbarna. Denna nivå som idag utgörs av 21 distriktsförbund, bör samla resurserna i ett mindre antal större regioner. Dessa skulle få mer ekonomiska resurser för att kunna bedriva en effektiv verksamhet och kunna fungera bättre som en länk mellan central och lokal nivå.
|
|---|
