| Summary: | El presente trabajo de investigación tiene por objeto diagnosticar y proponer
acciones de mejora al proceso de capacitación dirigido al personal que realiza
actividades de perforación, mantenimiento y reparación de pozos en una empresa de
servicios petroleros ubicada en Lima.
Para ello, en primer lugar, se describe el contexto que contribuyó la elección del
tema. Además, se fundamenta su importancia y se expone los lineamientos a seguir
para la elaboración del diagnóstico y para la posterior propuesta de mejora al proceso
de capacitación en dicha empresa.
En el siguiente capítulo, se presenta el marco teórico sobre la gestión de recursos
humanos que expone una situación ideal del proceso de capacitación al narrar cómo
debería ser gestionada cada una de las fases que lo componen: identificación de
necesidades, planificación, ejecución y evaluación de la capacitación.
La primera fase señala que se debe realizar la identificación de necesidades de
capacitación sobre la base de tres niveles: análisis organizacional, el cual consiste en
identificar las áreas con deficiencias de entrenamiento; análisis de la tareas, que
implica analizar los conjuntos de habilidades y conocimientos necesarios para el
puesto; y el análisis de las personas, cuyo fin es constatar que hay una deficiencia en
el desempeño. La segunda fase sostiene que todas las necesidades de capacitación
identificadas deben ser planificadas considerando los siguientes aspectos básicos: determinar los objetivos de la capacitación, considerar los principios de aprendizaje
(donde se determinan los métodos para impartir la capacitación), determinar las
características de los instructores, conocer la disposición y motivación de los
participantes y, finalmente, elaborar el presupuesto que refleje todo lo dicho en un
plan o programa de capacitación.
La tercera fase consiste en llevar a cabo el plan de capacitación, para lo cual es
necesario la coordinación, el esfuerzo y el compromiso del personal involucrado.
Para esta etapa, es necesario diseñar instrumentos y formas de comunicación que
monitoreen el cumplimiento de lo que se planificó en el desarrollo de la
capacitación. En la última fase del proceso de capacitación, se debe verificar si el
plan y ejecución satisficieron las necesidades de capacitación identificadas al
principio del proceso. Para ello, es necesario evaluar las reacciones de los
participantes sobre la capacitación recibida: cuánto han aprendido, qué cambios hubo
en sus comportamientos al desempeñar sus funciones y, finalmente, cuál ha sido el
impacto de la capacitación en el desempeño de la empresa.
Sobre la base de lo expuesto, es importante conocer la teoría del proceso de
capacitación para que, posteriormente, permita evaluar en qué medida la empresa
cumple dicho procedimiento y, de acuerdo a los resultados obtenidos, identificar
posibles problemas y proponer acciones de mejora. Por ello, luego del marco teórico,
se procede a realizar una breve descripción de la empresa, conocer qué área o unidad
realiza el proceso de capacitación e identificar las políticas que permiten desarrollarla. Al respecto, se observó que existen dos gerencias que gestionan el proceso de
capacitación: la Gerencia de Recursos Humanos y la Gerencia de QHSE (cuyas siglas
en inglés significan ‘seguridad, medio ambiente, salud y calidad’). Respecto a la
primera gerencia, cabe señalar que, a partir del 2007, estableció la instrucción de
trabajo Proceso de capacitación que describe las políticas para desarrollar cada fase
involucrada en el proceso de capacitación, las mismas que se alinean a las fases
descritas en el marco teórico. Respecto a la segunda gerencia, esta elaboró, a inicios
del 2011, otra instrucción de trabajo Capacitación en HSE, la cual describe el proceso
de capacitación en HSE (siglas de ‘salud, seguridad y medio ambiente’) que deben
recibir todos los trabajadores, a fin de cumplir sus funciones y responsabilidades, en
conformidad con la política QHSE, los procedimientos y los requisitos del sistema
HSE de la empresa. Al existir diferentes gerencias y políticas que exponen
lineamientos a seguir para gestionar el proceso de capacitación dentro de la empresa,
es importante conocer en qué medida se cumplen para identificar posibles problemas
y, con ello, proponer acciones de mejora.
Posteriormente, se procede a realizar un diagnóstico del actual proceso de
capacitación en la empresa para así conocer en qué medida se cumple con las políticas
y el marco teórico mencionado. Para ello, se realizaron entrevistas a los responsables
de la capacitación en cada una de estas gerencias y, así mismo, se elaboró una serie de
diagramas de flujo que permitieron mostrar la actual situación del proceso y los
involucrados en cada una de sus fases. De acuerdo con el diagnóstico, se encontraron
los siguientes resultados: La empresa cuenta con tres sedes: Iquitos, Lima y Talara, lugares en donde se realiza
las capacitaciones; pero existe un único responsable designado por la Gerencia de
Recursos Humanos para gestionar las capacitaciones relacionadas a los temas de
operaciones. En cambio, en la Gerencia de QHSE, existen varias áreas responsables
que gestionan de manera independiente el proceso de capacitación.
Esta diferencia de personal encargado entre áreas determina que, en otras, no exista
suficiente personal para administrar correctamente todo el proceso, lo cual repercute
en cada una de las fases del proceso. En la primera fase, conlleva a que no se utilicen
todos los elementos necesarios para realizar el análisis respectivo e identificar
correctamente las necesidades de capacitación. En la segunda fase, al existir varias
áreas encargadas, se observa distintos programas de capacitación que no son
difundidos, lo que genera la realización de actividades de capacitación en un mismo
día y no contar con ambientes de capacitación disponibles. En la tercera fase, existen
demasiados responsables y no se define bien con quiénes coordinar, así como se
observa la falta de comunicación entre algunas de estas áreas cuando es necesario
ejecutar las capacitación; incluso, una vez culminada, se advierte que existen áreas
que manejan un propio software para administrar dicha información. En la última fase,
se evidenció que algunas áreas solo aplican ciertos niveles de evaluación; en ninguna
de ellas se aplica todos los niveles que se requiere.
Estas diferencias entre áreas generan problemas cuando se requiere información
precisa acerca de las capacitaciones realizadas en toda la empresa, así como también
reflejan duplicidades de labores y de recursos a utilizar para la gestión del proceso de
capacitación.Por todo ello, es importante que se realicen mejoras teniendo en cuenta tres aspectos
de la empresa: organizacional, herramientas y flujo de proceso. En el primer aspecto,
se propone empoderar la actual área de capacitación (la perteneciente a Recursos
Humanos), a la cual se le asignará responsables para gestionar todo el proceso de
capacitación en cada una de sus sedes. En el segundo, aplicar las distintas
herramientas propuestas en el marco teórico de capacitación, las mismas que se
reflejen, en el tercer aspecto, en el flujo de todo el proceso de capacitación
De esta manera, todo el personal de la empresa conocerá con quién debe coordinar la
realización de los cursos de capacitación y a quién solicitar dicha información. Por
otro lado, evitará que se dupliquen funciones al organizarla como evidentemente
ocurre en los actuales flujos de procesos donde se sobre generan tanto recursos
económicos como recursos de personal para la ejecución de un mismo proceso. === Tesis
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