Diagnostic d'intervention à la Corporation des métiers d'art de l'Abitibi-Témiscamingue

• Main Author: Bessette, Francine
• Format: Others
• Published: 1988
• Subjects: Management; Administration des affaires
• Online Access: http://constellation.uqac.ca/1635/1/1450177.pdf

Implantée depuis 1979, la CMAAT se veut un regroupement d'artisans. A l'automne 1985, l'organisme se trouve en situation financière difficile. Devant la situation, le ministère des Affaires Culturelles propose de défrayer les frais d'une étude. Les membres acceptent la proposition du MAC. Mandat de l'étude : Emettre des suggestions dans le but de rendre la Corporation des métiers d'art de 1'Abitibi-Témiscamingue efficiente au niveau des services qu'elle offre aux artisans qui la composent, tout en tenant compte de ses ressources financières et humaines, de ses grandes orientations gestionnaires et de son environnement socio-économique. Le système général de la CMAAT se compose de six sous-systèmes interdépendants: S.S Planification S.S Promotion S.S Concertation S.S Information S.S Développement S.S Contrôle Le système de la CMAAT est, en autre, en relation constante avec son environnement. Principaux problèmes soulevés dans l'étude: La CMAAT n'a pas suivi l'évolution de son environnement Pas de mission claire Pas d'objectifs Buts vagues Participation des membres quasi inexistante Groupe très hétérogène Comme principale problématique, nous avons retenu l'absence d'une stratégie organisationnelle. En effet, la CMAAT ne réussissait pas à planifier son action et rien ne nous indiquait ce quelle envisageait faire dans l?avenir. Il fallait que le CMAAT soit capable de retenir des buts et des objectifs fondamentaux à long terme et d'adopter des modes d?action et d?allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces buts. En fait, la CMAAT devait pouvoir élaborer une stratégie organisationnelle efficace. Mais pour élaborer une stratégie organisationnelle, il fallait d'abord reconnaître la CMAAT comme une organisation. Après une revue de littérature nous concluions qu?elle ne répondait pas aux critères. Entre autres, nous n'avions pas l'impression que les membres croyaient que le groupe était indispensable pour répondre à leurs besoins. Nous avons donc proposé comme modèle conceptuel un système de détermination d'une organisation. Après quoi, nous pensions que la CMAAT serait capable d?élaborer une stratégie organisationnelle. Modèle conceptuel proposé: Cerner une cible commune Choisir la mission Définir les buts Définir les objectifs Elaborer le programme d'actions Modèle proposé : Dès la première étape de ce modèle, les membres de la CMAAT se sont butés à une difficulté, cerner une cible consistait à identifier un objectif commun et croire que seul le groupe va leur permettre d'atteindre cet objectif. Effectivement, plusieurs faits nous démontraient que les artisans poursuivaient un même objectif, soit la vente de leurs oeuvres d?art. Par contre, les artisans se différenciaient nettement les uns des autres, soit par leur famille de métiers, leur motivation à produire ou à vendre, leur besoin de formation, etc. En fait, les artisans sont des individualistes éprouvant des problèmes personnels qu?eux seuls peuvent régler individuellement. Ces pourquoi nous avons recommandé la dissolution de la CMAAT. Nous croyons que l'enveloppe budgétaire destinée aux métiers d'art apportera de meilleurs résultats si elle sert à des projets individuels spécifiques. Il faut comprendre que nous ne concluons pas que les artisans n'ont pas besoin de l?aide financière du MAC. Mais nous croyons que regrouper les artisans en corporation n'est pas la meilleure façon de leur venir en aide. Nous suggérons que le MAC octroie l?aide financière à des projets tels le développement d'une nouvelle technique, la formation des études de marché, etc.