| Summary: | Submitted by Aline Amarante (1146629@mackenzie.br) on 2017-02-21T17:37:55Z
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Favor verificar a data da Banca on 2017-03-22T15:56:26Z (GMT) === Submitted by Aline Amarante (1146629@mackenzie.br) on 2017-03-27T18:48:40Z
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Obrigada !!! on 2017-03-31T15:36:51Z (GMT) === Submitted by Aline Amarante (1146629@mackenzie.br) on 2017-03-31T16:03:47Z
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Previous issue date: 2017-08-09 === The changing in the controller’s role is represented by the term “business partner”, which means: (i) contribution to the organizational performance; (ii) the performance of traditional activities in Accounting and (iii) participation in the strategic management process. The fundamental problem of this research is the need for a deeper understanding of the controller’s procedure extension as a business partner from the perspective of the performance management system. So, this paper is proposing an illustration based on eleven dimensions. They are: (i) “setting goals”, (ii) “strategies and plans”, (iii) “strength and coherence”, (iv) “mission and vision”, (v) “performance key measures”, (vi) “performance evaluation”, (vii) “information flow, systems and networks”, (viii) “reward system”, (ix) “success key factors”, (x) “organizational structure” and (xi) “system alteration”. This was made to guide the systematization of thirty-eight controller activities based in the management performance system. After the conclusion of the systematization and its respective illustration, the researcher held the field research to know the extension in which the controllers perform as business partners in their organizations. A case study was held with a group that gone through procurement processes and disinvestments of companies in the last five years. It is a publicly-traded company with global agribusiness operations. Four Controllership professionals were interviewed — a Global Chief Financial Officer, a Controllership director, a business controller and a Controllership assistant — and also the internal communication manager and the investor relation manager who do not integrate the Controllership area. Besides the interviews, documents were collected and direct observations were made as sources of data collection. The analysis of the results were based in triangulation. No evidence of the controller participation was found in a total of five activities that referred their contribution to the communication tasks. Moreover, it were found twelve business partner tasks performed by the controller and an illustration of their participation as business partner was elaborated as a complementation from the perspective of the performance management. Ultimately, the results prove that, in practice, the performance of the controller as a business partner covers seven dimensions, among eleven dimensions cataloged in the illustration. A strong performance of the controller was verified in these dimensions: (i) “setting goals” and (ii) “strategies and plans”. They also partially perform in (iii) “strength and coherence”, (iv) “mission and vision”, (v) “performance key measures”, (vi) “performance evaluation”, and (vii) “information flow, systems and networks”. Finally, no evidences were found of the controller participation in (viii) “reward system”, (ix) “success key factors”, (x) “organizational structure” and (xi) “system alteration”. === A mudança do papel do controller é representada pelo termo “business partner” que, em outras palavras, contempla: (i) contribuição para o desempenho organizacional, (ii) realização de atividades tradicionais de Contabilidade e (iii) participação no processo de gestão estratégica. A problemática fundamental desta pesquisa repousa na necessidade de um entendimento mais aprofundado sobre a extensão de atuação do controller como business partner sob a ótica do sistema de gestão do desempenho. Assim, o que se fez neste trabalho foi a proposição de uma ilustração baseada em onze dimensões. São elas: (i) “definição de metas”, (ii) “estratégias e planos”, (iii) “força e coerência”, (iv) “missão e visão”, (v) “medidas-chave de desempenho”, (vi) “avaliação do desempenho”, (vii) “fluxo de informação, sistemas e redes”, (viii) “sistemas de recompensa”, (ix) “fatores-chave de sucesso”, (x) “estrutura organizacional” e (xi) “alteração no sistema”. Tal criação foi necessária para nortear, com base no sistema de gestão do desempenho, a sistematização de trinta e oito atividades do controller. Uma vez concluídas a sistematização de atividades e a respectiva ilustração, foi-se a campo para saber em qual extensão o controller atua como business partner em suas organizações. Realizou-se um estudo de caso em um grupo que nos últimos cinco anos passou por processos de aquisição e desinvestimentos de empresas. Trata-se de uma companhia de capital aberto, cujas operações de agronegócio são realizadas globalmente. Foram entrevistados quatro profissionais da Controladoria — Chief Financial Officer Global, diretor de Controladoria, business controller e assistente de Controladoria — e mais a gerente de comunicação interna e o gerente de relação com investidores que não integram a área de Controladoria. Além das entrevistas, foram coletados documentos e observações diretas foram realizadas como fontes de coleta de dados. No que tange à análise dos resultados, foi baseada na triangulação. Notou-se que não foram encontradas evidências da participação do controller no total de cinco atividades que remetiam sua contribuição para tarefas de comunicação. Além disso, foram constatadas doze tarefas de business partner realizadas pelos controllers e, de forma complementar, elaborou-se uma ilustração de sua participação como business partner, sob a ótica do sistema de gestão do desempenho. Finalmente, os resultados evidenciam que, na prática, a atuação do controller como business partner se estende por sete dimensões, dentre onze dimensões catalogadas na ilustração. Constatou-se forte atuação do controller nas seguintes dimensões: (i) “definição de metas” e (ii) “estratégias e planos”. Além disso, também há atuação parcial sobre a (iii) força e coerência, (iv) “missão e visão”, (v) “medidas-chave de desempenho”, (vi) “avaliação do desempenho” e (vii) “fluxo de informação, sistemas e redes”. Por fim, não foram encontradas evidências da participação do controller em (viii) “sistemas de recompensa”, (ix) “fatores-chave de sucesso”, (x) “estrutura organizacional” e (xi) “alteração no sistema”.
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