Proposta de um modelo para reduzir o GAP entre a definição e a execução de estratégias corporativas

• Main Author: Carvalho, Haroldo Blini de
• Other Authors: Escolas::EBAPE
• Language: Portuguese
• Published: 2011
• Subjects: Estratégia; Operação; Projetos; Priorização; Strategy; Operation; Projects; Prioritization; Administração de empresas; Planejamento estratégico
• Online Access: http://hdl.handle.net/10438/8123

Submitted by Marcia Bacha ([e-mail]) on 2011-05-19T20:15:36Z No. of bitstreams: 1 000407822.pdf: 10592162 bytes, checksum: de8d981ab390d5bdb31df4f68e9bed71 (MD5) === Approved for entry into archive by Marcia Bacha([e-mail]) on 2011-05-19T20:17:24Z (GMT) No. of bitstreams: 1 000407822.pdf: 10592162 bytes, checksum: de8d981ab390d5bdb31df4f68e9bed71 (MD5) === Approved for entry into archive by Marcia Bacha([e-mail]) on 2011-05-19T20:18:29Z (GMT) No. of bitstreams: 1 000407822.pdf: 10592162 bytes, checksum: de8d981ab390d5bdb31df4f68e9bed71 (MD5) === Made available in DSpace on 2011-05-19T20:19:46Z (GMT). No. of bitstreams: 1 000407822.pdf: 10592162 bytes, checksum: de8d981ab390d5bdb31df4f68e9bed71 (MD5) Previous issue date: 2007 === In despite the enormous time and energy that goes into strategy development, many companies have little to show for their efforts. The research by the consultancy Marakon Associates (2004) suggests that on average, only about 60% of the financiaI achievements results from the company's strategy planning. Ones research is focused primarily on incorporating strategy, obtained from the balanced scorecard strategy map, into the performing company operation and its projects. Its overall objective is to evaluate the proposed model, hence prioritize and balance projects In accordance with the planned strategies. This can minimize the gap between the strategy formulation and execution. The composition of the model involves various processes and evaluation methods, using theory in corporate strategic management and portfólio management as a reference. This model was applied in one of the telecommunication companies situated in Brazil (which one will refer to as company X for confidential reasons). However, such model is feasible in other companies with similar features and characteristics, with some customization. The strength of this model is that it takes all dimensions of the company's strategy such as learning and growth, customer perspective and internaI processes and not only the financiaI perspective of the company. In contrast, its weakness mainly lies in its large dependency in the quality of information produced by the third person, in analyzing, prioritizing and balancing the portfólio. Due to this inherent characteristic few targets of the balance scorecard indicators results differed. In using this proposed model shown, the conclusion is drawn that its results are very consistent and in line with the strategy planned in the balanced scorecard. === Ao analisar o grande esforço e tempo dedicado ao planejamento da estratégia corporativa, nota-se que muitas empresas não apresentam resultados coerentes com a dedicação empregada. Um estudo realizado pela consultoria Marakon Associates (2004), sugere que, na média, apenas 60% dos resultados financeiros da empresa derivam do plano estratégico. O presente trabalho foca principalmente em incorporar a estratégia, refletida no mapa estratégico do balanced scorecard, às atividades e projetos da empresa, a fim de que sejam alcançados os resultados almejados. O objetivo é avaliar o modelo proposto, priorizando e balanceando os projetos de acordo com a estratégia planejada. Com isto, podese minimizar o gap entre a formulação e a execução da estratégia, para tanto, o modelo é composto de vários processos e métodos de avaliação, utilizando teorias relacionadas à estratégia e gestão de portfólio como referência. No presente trabalho, este modelo foi aplicado em uma empresa de telecomunicações situada no Brasil (para assegurar confidencialidade a empresa será tratada como 'empresa X'). Porém, este modelo também poderá ser aplicado em empresas com características similares, desde que sejam efetuadas as customizações devidas. O ponto forte deste modelo é que engloba todas as dimensões da estratégia corporativa, tais quais, evolução organizacional, clientes e processos internos, e não somente a perspectiva financeira, como na maioria dos outros modelos. Por outro lado, o ponto fraco do modelo é a dependência em relação à qualidade da informação recebida para efetuar a análise, priorização e balanceamento do portfólio de projetos. Devido a esta característica inerente ao modelo, algumas metas de indicadores do balanced scorecard apresentaram diferenças em relação ao valor realizado. Conclui-se, com a utilização do modelo proposto, que os resultados obtidos são bem consistentes e alinhados com o plano estratégico do balanced scorecard.